Waarom behandelen we de medewerkers met de meeste kennis over de klant met het minste respect en betalen we hen net boven het gemiddelde salaris?

Wie heeft de kennis?

Zijn het niet de verkopers die dagelijks met klanten in aanraking komen die het diepste inzicht hebben in de behoeften van de klant? Kennen de buitendienstmedewerkers, die dagelijks bij de klant zijn, de behoeften van de klant niet het beste? Weet de klantenservice niet het beste waar klanten over klagen en gebruikt zij deze kennis om de producten en diensten die het bedrijf levert te verbeteren?

Er zijn in principe twee manieren waarop we deze vragen kunnen beantwoorden. De ene is van boven naar beneden en de andere van onder naar boven. Beide benaderingen vertellen ons veel over hoe wij de mens in het bedrijfsleven zien en behandelen.

Top-down organisatie

In een klassieke organisatie is er een organisatorische afstand tussen waar de besluiten worden genomen en waar de kennis over de klant is. In een top-down georganiseerd bedrijf is de besluitvorming aan de top en de kennis is aan de onderkant. Deze top-down benadering is de overheersende managementstijl. Managers of supervisors vertellen werknemers wat zij moeten doen en hoe zij het moeten doen. Zij krijgen niet veel feedback van degenen in lagere hiërarchische posities. De informatiestroom is van boven naar beneden. De besluiten worden genomen door enkelen en uitgevoerd door velen.

Wie heeft de macht?

De top-down benadering geeft een gevoel van controle over het bedrijf aan de eigenaars of het hoger management. Deze ongedifferentieerde, autocratische “eenrichtings”-aanpak werkt alleen in niet-concurrerende omgevingen. De top-down stijl, die gemakkelijk kan worden gezien als bazig of dictatoriaal, is geschikt wanneer de leider goed op de hoogte is van het probleem en de oplossing ervan lineair is. Dat betekent dat er een aantal duidelijke regels zijn en slechts één oplossing. Dan kan de efficiëntie worden verhoogd met een top-down benadering. Om bijvoorbeeld een auto te bouwen in een productiefabriek wordt een gedetailleerd stappenplan door senior, ervaren managers aan de lopende band arbeiders verstrekt.

Wat voor beeld hebben leiders van hun werknemers?

De mensen aan de top zien zichzelf als superieur aan de werknemers en arbeiders in de lagere hiërarchische niveaus. Hoewel iedereen vrij is in de manier waarop op externe factoren wordt gereageerd, wie kan het managers kwalijk nemen als het hele systeem hiërarchisch denken afdwingt? Niettemin worden ideeën over hoe oplossingen moeten worden gevonden door enkelen gecreëerd, wat bijdraagt tot het superieure denken en het isolement. De mensen op lagere hiërarchische niveaus worden gezien als schaakfiguren, die het opgedragen werk gewoon op een bepaalde manier uitvoeren. Meestal gaat dit gezichtspunt gepaard met de veronderstelling dat werknemers lui zijn en gemotiveerd moeten worden om te werken. Het gevolg is dat lagere hiërarchische niveaus of afdelingen vaak worden uitbesteed aan lage lonen landen, zoals bijvoorbeeld klantenservice of productie.

Een kennismaatschappij

We leven, vooral in Europa en het westerse deel van de wereld, in een kennismaatschappij, waarin de problemen complex zijn en de oplossingen niet meer zo rechtlijnig. De regels zijn diffuus en er is niet één enkele oplossing voor de complexe problemen waarmee de meesten van ons in hun werk worden geconfronteerd. Elke dag duikt er nieuwe concurrentie en disruptie op. Verandering is onvermijdelijk. Is het nog mogelijk dat een paar personen een hele organisatie overzien en weten wat de beste manier is om problemen op alle gebieden van de organisatie op te lossen?

“Een op kennis gebaseerde samenleving verwijst naar het soort samenleving dat nodig is om te concurreren en te slagen in de veranderende economische en politieke dynamiek van de moderne wereld. Het verwijst naar samenlevingen die goed opgeleid zijn en die daarom vertrouwen op de kennis van hun burgers om de innovatie, het ondernemerschap en de dynamiek van de economie van die samenleving aan te drijven.” – De Organisatie van Amerikaanse Staten

Vormen van kennis

Er zijn twee soorten kennis: expliciete kennis en stilzwijgende kennis. Expliciete kennis kan worden overgedragen tussen individuen. Zij komt vaak voor in geschreven handleidingen, gegevens of wetenschappelijke formules. Stilzwijgende kennis daarentegen is moeilijk te formaliseren, waardoor zij moeilijk te delen of zelfs maar te communiceren is. Het verwijst naar persoonlijke, subjectieve inzichten of intuïties.

Kenniscreatie

Kennis is essentieel in onze dynamische en snel veranderende wereld. Dus hoe wordt nieuwe kennis gecreëerd?

Kennis wordt gecreëerd door de know-how van het individu systematisch beschikbaar te maken voor een grotere groep.

Het SECI Model

In hun artikel beschrijven Nonaka en Konno kenniscreatie als “een spiraalsgewijs proces van interacties tussen expliciete en stilzwijgende kennis. De interacties tussen deze soorten kennis leiden tot de creatie van nieuwe kennis.” Zij onderscheiden vier stadia.

1. Socialisatie

In het eerste, het socialisatiefase, wordt stilzwijgende kennis gedeeld tussen individuen. Door samen tijd door te brengen en informatie uit te wisselen, worden persoonlijke inzichten gedeeld. Dit leidt tot de vorming van een groter zelf, waarbij een individu de stilzwijgende kennis van een ander accepteert.

1. Externalisatie

Het tweede stadium wordt externalisatie genoemd. In dit stadium wordt de stilzwijgende kennis uitgedrukt in begrijpelijke vormen die met anderen kunnen worden gedeeld en door hen kunnen worden begrepen. De ideeën en bedoelingen van de individuen smelten samen, waardoor een groep van gedeelde gedachten ontstaat.

1. Combinatie

Combinatie markeert het derde stadium van het SECI-model. Expliciete kennis wordt gesystematiseerd zodat deze bruikbaar wordt voor andere groepen.

1. Internalisatie

In de laatste fase, internalisatie, identificeert het individu relevante kennis voor zichzelf. Door middel van gedefinieerde concepten, strategieën of methoden wordt de expliciete kennis van de organisatie door het individu geïnternaliseerd.

Door de expliciete kennis van de omgeving, groep of organisatie, te combineren met de stilzwijgende kennis van het individu wordt de basis gelegd voor nieuwe kenniscreatie. Zo gaat de spiraal weer verder met socialisatie.

Organisatorisch leren

In een poging om organisatorisch leren als een strategische aanpak te zien, hebben Crossan en Berdrow het proces van organisatorisch leren in een 4I raamwerk beschreven. Het bestaat uit vier stadia: intuïtief, interpreterend, integrerend, en institutionaliserend. De stadia zijn vergelijkbaar met het SECI-model. Organisatorisch leren bouwt voort op de intuïtie van het individu. Deze ervaringen worden geïnterpreteerd en geïntegreerd op groepsniveau, zodat uiteindelijk nieuwe kennis in de organisatie wordt geïnstitutionaliseerd.

Waar wordt nieuwe kennis gecreëerd?

In hun case studie met de Canada Post Corporation (CPC) maken Crossan en Berdrow een onderscheid tussen twee soorten intuïtie. Ten eerste is er deskundige intuïtie, dat is het vermogen om patronen uit het verleden te herkennen. In interviews met werknemers van CPC werd dit vermogen toegeschreven aan de CEO.

Entrepreneurial intuition is de tweede soort. Het is het vermogen om parallelle gebeurtenissen te realiseren en nieuwe verbanden te leggen om toekomstige mogelijkheden te voorzien. Dit intuïtieve en innovatieve inzicht werd, tegen de verwachting in, niet aan de CEO toegeschreven.

Met andere woorden, het vermogen om met innovatieve oplossingen te komen wordt niet in verband gebracht met de CEO van een bedrijf. Hoewel de CEO in de voormalige top-down georganiseerde SCB de beslissingsbevoegdheid had, ontbrak het hem aan de meest actuele kennis om op nieuwe trends te anticiperen. Zonder te weten wat er gaande is, werd zijn beslissingsbevoegdheid overbodig.

Wie heeft ook alweer de macht?

In een top-down organisatie stroomt de informatie slechts in één richting. Daarom krijgt de CEO geen feedback van lagere hiërarchische niveaus. De beschikbare kennis wordt eenvoudigweg genegeerd en kan dus niet worden geïnstitutionaliseerd en geïmplementeerd in processen en routines in de organisatie.

Het SECI-model en ook het 4I-framework laten zien dat kennis binnen een individu wordt gecreëerd. De kennis over de klanten wordt door de werknemers opgedaan door hun dagelijkse interacties met hen. Zoals Nonak en Konno opmerken:

“Het proces van kennisverwerving wordt grotendeels ondersteund door directe interactie met leveranciers en klanten.”

Zorgen we er daarmee niet voor dat de werknemers op het laagste hiërarchische niveau de meeste macht hebben?

Het bottom-up principe

Bottom-up benadering

Bottom-up wordt gedefinieerd als “opklimmen van kleine of ondergeschikte eenheden naar grotere of belangrijkere eenheden, zoals in een organisatie of proces.” Is het niet ironisch dat de definitie er al op wijst dat de ondergeschikte eenheden minder belangrijk zijn, terwijl eigenlijk het tegendeel waar is?

Zoals te zien is in het bottom-up schema, staan nu zowel de klanten als de medewerkers die dagelijks met hen te maken hebben bovenaan. Dat benadrukt niet alleen de klantgerichtheid, maar ook dat de kennis over de klant op waarde wordt geschat. Het enorme potentieel dat schuilt in de “collectieve expertise en creativiteit van de hele organisatie” wordt aangeboord, aangezien een bottom-up benadering de basis legt voor kennisdeling en samenwerking. Het creëert ook betrokkenheid van de werknemers, aangezien het individu met de kennis betrokken is bij het identificeren en leveren van optimalisaties. Dit verhoogt opnieuw de werktevredenheid en de motivatie door hogere betrokkenheid en identificatie met het deel uitmaken van de oplossing.

Beslissingen worden nu genomen door degenen die de kennis bezitten.

Hoe worden werknemers gezien in een bottom-up organisatie?

Werknemers worden behandeld als partners op ooghoogte, die betrokken worden bij besluitvormingsprocessen. Ze worden gewaardeerd door naar hun mening te vragen om een probleem op te lossen. Zij worden gezien als individuen die in staat zijn bij te dragen aan het succes van de hele organisatie. Hun vaardigheden en kennis worden gewaardeerd. “Bottom-up managementstijlen maken het mogelijk om de talenten van werknemers ten volle te benutten.”

Hebben we managers en leidinggevenden überhaupt nodig?

Met alle voordelen die de bottom-up benadering met zich meebrengt en de manier waarop werknemers worden behandeld, rijst de vraag zijn managers en leidinggevenden overbodig? Hoewel voor veel werknemers het werk en het doel van middenmanagers niet duidelijk lijken, schuilt er toch een (theoretisch) belang in de functie. Per definitie is een manager degene die de toewijzing van middelen regelt. Zij zijn het die de werknemers de steun en het materiaal geven zodat de individuen hun werk zo goed mogelijk kunnen doen.

Het beste van twee werelden

Stewart et al.hebben aangetoond dat het combineren van bottom-up en top-down processen het beste oplevert uit beide benaderingen. Hun onderzoek stelt dat een louter top-down focus er niet in slaagde voldoende engagement van de werknemers te creëren. Een zuivere bottom-up benadering was echter niet in staat om de nodige middelen te genereren voor de implementatie van een initiatief.

Het combineren van beide benaderingen stelt een organisatie in staat om te gedijen. Het management biedt een kader dat bepaalt welke acties en gedragingen in het kader van het doel van de organisatie passen. De richting voor de ontwikkeling van de organisatie wordt bepaald door het management. Hoe mijlpalen worden bereikt om de gedefinieerde visie te bereiken ligt nu in de verantwoordelijkheid van de individuele, autonome werknemer. Degene die weet wat het beste is voor de organisatie.

Welke benadering heeft uw bedrijf?

Test uw managementstijl!

De referenties naar de genoemde artikelen vindt u in het volgende:

Crossan, M. M. en Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, Issue 24, p. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. en Konno, N. (1998) Het Concept van “Ba”: Het bouwen van een fundament voor kenniscreatie. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. and Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: De voordelen van het combineren van top-down en bottom-up benaderingen. Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Issue 3, p 240-246.