Wszyscy znamy koncepcję, że narzędzia i metody lean stanowią solidną podstawę do ciągłego doskonalenia operacji. Przyzwyczailiśmy się również do myśli, że skuteczne wdrożenie inicjatywy lean zajmuje miesiące, a nawet lata. Jedno ze sprawdzonych przeze mnie źródeł podaje, że zajmuje to 10 lat.

Metody lean nie są powszechnie uważane za narzędzia interwencji kryzysowej. Wręcz przeciwnie, narzędzia lean zbyt często mają tendencję do wyrzucania ich za okno, gdy nastają ciężkie czasy. Uważamy, że jest to błąd. Z naszego doświadczenia wynika, że w czasie kryzysu organizacje muszą podwoić wysiłki na rzecz metod lean.

Dostawca znalazł się w trudnej sytuacji i zadzwonił do firmy Rona, aby poinformować go, że jest mało prawdopodobne, aby był w stanie wypełnić swoje zobowiązania umowne. Firma Rona odpowiedziała, że dopilnuje, aby dostawca znacznie ucierpiał, jeśli nie spełni swoich obietnic. Dostawca rozważał drastyczny krok, jakim było złożenie wniosku o upadłość jako sposób na wyjście z kłopotów. W tym momencie Ron został wysłany, aby udzielić wszelkiej możliwej pomocy. W momencie jego przybycia dostawca miał ponad 5 000 jednostek opóźnienia w dostawach. Szefowie Rona zażądali, aby w ciągu dwóch tygodni od przybycia Rona wysłano co najmniej 1 000 jednostek. W każdym kolejnym tygodniu ilość wysyłanych sztuk miała wzrastać o 1 000, aż do osiągnięcia tempa 4 000 sztuk tygodniowo. Widzieliśmy, jak klienci “odkładali lean na później” tylko dlatego, że byli trochę zajęci. Ten scenariusz stanowi przykład operacji, która już dawno przestała być “zajęta”.

Zróbmy krok wstecz i przedyskutujmy opcje Rona. Ron wiedział, że wrzucenie kuchennego zlewu do tej sprawy było już próbowane i okazało się, że nie jest to dobra taktyka. Inni menedżerowie na jego miejscu mogliby się pokusić o podwojenie tego podejścia, ale Ron był na tyle mądry, by tego nie robić. Nie zanosiło się na to, że kolejne takie same działania przyniosą skutek. Ron miał już wystarczająco dużo doświadczenia, aby wiedzieć, że zwykłe nakłanianie wszystkich do cięższej pracy to zła droga.

1. Oceń stan bieżący

2. Zaangażuj innych w rozwój stanu pożądanego

3. Zorganizuj miejsce pracy

4. Uczyń przepływ pracy

5. Spraw, aby metryki były widoczne

6. Wprowadź systemy wspierające i podtrzymujące zyski.

Ocena stanu obecnego

Pierwszym krokiem Rona była ocena stanu terenu. Policzył ilość pracy w toku. Zadawał mnóstwo pytań wszystkim i każdemu z osobna. Niektóre z nich dotyczyły informacji technicznych. Inne pytania dotyczyły szerokich informacji o kulturze i morale. Zbieranie danych doprowadziło do analizy, podczas której Ron ustalił, że fabryka zatrudnia dwa razy więcej pracowników niż potrzeba do wytworzenia produktu. Zatem nie tylko należało podnieść poziom produkcji z 30 jednostek dziennie do ponad 800 dziennie, ale należało tego dokonać przy pomocy o połowę mniejszej liczby pracowników i w ciągu ośmiu tygodni.

Zaangażowanie innych w rozwój stanu pożądanego

Współpracując z menedżerami i innymi pracownikami zakładu, Ron opracował plan naprawczy. Zaangażował innych w to planowanie, prosząc ich o pomysły i wkład. Miał oczywiście wiele własnych pomysłów, ale wiedział, że uzyskanie poparcia dla wszelkich opracowanych planów będzie niezbędne. Wiedział również, że najlepszym sposobem na uzyskanie tego poparcia jest włączenie innych w proces tworzenia planu. Zamiast mówić: “Oto, co zamierzamy zrobić, a teraz do dzieła”, powiedział: “Oto, co uważam za dobry kierunek działania. Czy jest coś, co przeoczyłem? Czy jest coś, co należy dodać?”. Tego rodzaju pytania prowadziły do planów zmierzających do stworzenia i utrzymania stanu pożądanego przez obie strony.

Organizacja miejsca pracy

Faza pierwsza planu była poświęcona organizacji całej operacji. Zaczęło się od całkowitego oczyszczenia hali produkcyjnej, w tym produkcji w toku, produktów gotowych, stanowisk montażowych, powietrza i kropli elektrycznych. Wszystko co pozostało po tym oczyszczeniu zostało wyczyszczone i odkażone.

Zapewnij przepływ pracy

Duża ilość pracy w toku, jaką znalazł Ron, była wyraźnym wskaźnikiem tego, że materiał po prostu nie przepływał przez proces produkcyjny. Plan współpracy wymagał pocięcia przenośników, ponownego ustawienia stołów montażowych, zmiany konfiguracji urządzeń i modyfikacji układów. Pod koniec trzeciego dnia narodził się nowy proces.

Uczyń metryki widocznymi

Kiedy po raz pierwszy ogłoszono ostateczny cel produkcyjny (800 sztuk na ośmiogodzinną zmianę), współpracownicy jęknęli. Większość uważała, że cel jest zbyt wysoki. Co więcej, Ron podkreślił, że cel reprezentował jakość 100% przy pierwszym przejściu; jeśli produkt nie mógł być wysłany natychmiast po zejściu z linii, nie liczył się do celu. (Pamiętajmy, że bieżące tempo produkcji wynosiło 30 sztuk na zmianę i obejmowało również produkty wymagające przeróbki). Tymczasowe dzienne, a nawet godzinne cele zostały ustalone i opublikowane. Pracownicy szybko przyzwyczaili się do ulepszonego przepływu i wkrótce skreślali cele tymczasowe i ustalali je na wyższym poziomie. W szóstym tygodniu, dwa tygodnie przed terminem, załoga umieszczała na regałach 800 jednostek na zmianę.

Polityki i systemy podtrzymujące zyski

Liderzy firmy zaprojektowali model kompensacyjny, który w końcu doprowadził do płac znacznie przewyższających to, do czego byli przyzwyczajeni. Ustalono standard wydajności produkcyjnej dla zakładu jako całości. Gdy zakład przekraczał normę, płace rosły. Gdy zakład spadał poniżej normy, płace spadały. Słaba jakość była brana pod uwagę przy obliczaniu płac, więc wysoka produkcja w połączeniu z dobrą jakością była nagradzana.

Instrumentalny do zdolności operacji do osiągnięcia, a następnie utrzymać niezwykłe zyski dokonane był zestaw “zasady zaangażowania”, że zespół kierowniczy opracowany i wzmocnione dzień po dniu. Te zasady zaangażowania były szeroko rozwieszone i często komunikowane. Każdy uczestnik operacji był oceniany i otrzymywał częste informacje zwrotne, pozytywne i konstruktywne, na temat tego, jak dobrze przestrzega tych zasad zaangażowania.

1.) Będziemy pracować jako zespół i będziemy mierzeni jako zespół.

2.) Każdy będzie przeszkolony i oczekuje się od niego opanowania wszystkich etapów montażu. Oczekuje się, że każdy będzie rozumiał potrzeby swoich klientów wewnętrznych i dostawców.

3.) Jeśli problem lub wada zostanie odkryta przez członka zespołu montażowego, od tego pracownika oczekuje się zatrzymania linii, a następnie poinformowania kolegów z zespołu o problemie. Zespół wspólnie zdecyduje, jak najlepiej poradzić sobie z problemem w czasie rzeczywistym i przejść dalej.

4.) Jeśli członek zespołu montażowego ma pomysł na usprawnienie, jego lub jej obowiązkiem jest przedstawienie go zespołowi. Zespół opracuje plany działania w celu zapewnienia wdrożenia w ciągu 24 godzin.

To niesamowite, jak szybko rzeczy mogą się dziać, kiedy tego chcesz. Cztery zasady zaangażowania; to było to. Wraz z dobrym planem i grupą zaangażowanych współpracowników było to wszystko, co było potrzebne, aby odwrócić losy firmy i utrzymać zyski.

Koncepcje i metody Lean sprawdzają się niezależnie od tego, czy firma ma się dobrze, czy jest w głębokim kryzysie, jak pokazuje ten przypadek. Należy zauważyć, że na każdym etapie inicjatywy widoczny był silny nacisk na zaangażowanie współpracowników. Naszym zdaniem to właśnie jest prawdziwy morał tej historii: lean działa, nawet w kryzysie, ponieważ angażowanie współpracowników w usprawnianie operacji zawsze działa. Zwłaszcza w kryzysie.