Po zbiorowym rozważeniu produktów i usług wymaganych przez klientów, mocne i słabe strony konkurentów, środowisko, a firma własne mocne i słabe strony, kultury i zasobów, biegłe firmy mogą sformułować swoją wizję, jak wyrażono przez oświadczenie misji. To stwierdzenie wyraża wartości i aspiracje organizacji; w zasadzie jej powód lub cel istnienia. Na podstawie tego oświadczenia o misji firma sformułuje swoją strategię biznesową. Ta strategia biznesowa jest długoterminowym planem realizacji misji określonej w deklaracji misji. Każda funkcja w ramach firmy może następnie wyprowadzić swoją własną strategię w celu wsparcia ogólnej strategii biznesowej firmy (strategia finansowa, strategia marketingowa i strategia operacyjna).

Strategia operacyjna to zbiorowe konkretne działania wybrane, nakazane lub stymulowane przez strategię korporacyjną. Jest ona, oczywiście, wdrażana w ramach funkcji operacyjnej. Ta strategia operacyjna wiąże różne decyzje i działania operacyjne w spójną, konsekwentną odpowiedź na siły konkurencyjne, łącząc politykę firmy, programy, systemy i działania w systematyczną odpowiedź na konkurencyjne priorytety wybrane i zakomunikowane przez strategię korporacyjną lub biznesową. Mówiąc prościej, strategia operacyjna określa, w jaki sposób firma będzie wykorzystywać swoje możliwości operacyjne, aby wspierać strategię biznesową.

Strategia operacyjna ma długoterminowe znaczenie dla tego, jak najlepiej określić i rozwijać główne zasoby operacyjne firmy, tak aby istniał wysoki stopień zgodności między tymi zasobami a strategią biznesową. Podejmowane są bardzo szerokie pytania dotyczące tego, w jaki sposób główne zasoby powinny być skonfigurowane, aby osiągnąć cele korporacyjne firmy. Niektóre z istotnych kwestii obejmują długoterminowe decyzje dotyczące zdolności produkcyjnych, lokalizacji, procesów, technologii i czasu.

Osiągnięcie statusu klasy światowej poprzez operacje wymaga, aby operacje były zintegrowane z innymi funkcjami na poziomie korporacyjnym. W szerokim ujęciu, operacja ma dwie ważne role, które może odegrać we wzmacnianiu ogólnej strategii firmy. Jedną z nich jest zapewnienie procesów, które dają firmie wyraźną przewagę na rynku. Operacje zapewnią przewagę marketingową poprzez wyraźny, unikalny rozwój technologii w procesach, z którymi konkurenci nie mogą się równać.

Drugą rolą, jaką mogą odegrać operacje, jest zapewnienie skoordynowanego wsparcia dla istotnych sposobów, w jakie produkty firmy zdobywają zamówienia od swoich konkurentów, znanych również jako wyróżniające się kompetencje. Strategia operacyjna firmy musi sprzyjać rozwijaniu zestawu polityk, zarówno w zakresie wyboru procesów, jak i projektowania infrastruktury (kontrole, procedury, systemy, itp.), które są zgodne z wyróżniającą się kompetencją firmy. Większość firm ma dostęp do tych samych procesów i technologii, więc zazwyczaj niewiele się różnią w tych obszarach. To, co się różni, to stopień, w jakim operacje dopasowują swoje procesy i infrastrukturę do wyróżniających je kompetencji.

KEY SUCCESS FACTORS

Branże mają cechy lub elementy strategiczne, które wpływają na ich zdolność do prosperowania na rynku (tj. atrybuty, zasoby, kompetencje lub możliwości). Te, które w największym stopniu wpływają na zdolności konkurencyjne firmy, nazywane są kluczowymi czynnikami sukcesu (KSF). Te KSF są właściwie tym, co firma musi być kompetentna w robieniu lub koncentrować się na osiągnięciu, aby odnieść sukces konkurencyjny i finansowy; można je nazwać warunkami wstępnymi sukcesu. Aby określić swoje własne KSF, firma musi określić podstawę wyboru dokonywanego przez klienta. Innymi słowy, w jaki sposób klienci rozróżniają pomiędzy konkurentami oferującymi te same lub podobne produkty lub usługi i w jaki sposób firma będzie się od nich odróżniać? Kiedy to zostanie ustalone, firma musi zdecydować, jakich zasobów i zdolności konkurencyjnych potrzebuje, aby skutecznie konkurować i co będzie potrzebne, aby osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Te KSF mogą być związane z technologią, operacjami, dystrybucją, marketingiem lub z pewnymi umiejętnościami czy zdolnościami organizacyjnymi. Na przykład, firma może czerpać korzyści z najwyższej zdolności do przekształcania materiałów lub informacji (technologia lub operacje), szybkiego opanowania nowych technologii i wprowadzenia procesów do sieci (technologia lub zdolność organizacyjna), lub szybkiego projektowania i wprowadzania nowych produktów, obsługi szerokiej gamy produktów, dostosowywania produktów lub usług na żądanie, lub zapewniania krótkiego czasu realizacji (umiejętności).

Zbiór KSF, które są przekazywane w całości lub w znacznym stopniu do funkcji operacyjnej został określony mianem misji produkcyjnej. Wszystkie decyzje podjęte w odniesieniu do projektowania systemu, planowania, kontroli i nadzoru muszą mieć na celu osiągnięcie misji produkcyjnej. Jako taka, misja produkcyjna jest główną siłą napędową funkcji operacyjnej i daje jej powód do istnienia. Wszyscy światowej klasy producenci mają wyraźną, formalną misję produkcyjną.

Z misji produkcyjnej funkcja operacyjna czerpie swoje wyróżniające się kompetencje (zwane również priorytetami konkurencyjnymi lub bronią konkurencyjną). Wyróżniająca kompetencja jest definiowana jako cecha danego produktu/usługi lub firmy go produkującej, która powoduje, że nabywca kupuje go zamiast podobnego produktu/usługi konkurenta. Ogólnie przyjmuje się, że wyróżniającymi kompetencjami są: koszt/cena, jakość, elastyczność i usługa/czas. Różni eksperci wymieniają inne kompetencje, takie jak lokalizacja, ale zazwyczaj można je zaklasyfikować do jednej z ogólnie przyjętych czterech. Niektórzy eksperci uważają również, że innowacyjność szybko stanie się piątą wyróżniającą się kompetencją, jeśli jeszcze tak się nie stało. Należy zauważyć, że pozycja firmy na macierzy produkt-proces jest czynnikiem kontrolnym dla misji produkcyjnej i konkurencyjnego priorytetu lub priorytetów firmy.

KOMPETENCJE WYRÓŻNIAJĄCE

Szczegółowe informacje dotyczące każdej wyróżniającej się kompetencji są zapewnione, wraz z implikacjami każdej z nich i kilkoma przykładami.

Cena/Koszt . Przedsiębiorstwo konkurujące na zasadzie cena/koszt jest w stanie dostarczyć konsumentom produkt cieszący się popytem po cenie, która jest konkurencyjnie niższa od ceny oferowanej przez przedsiębiorstwa produkujące ten sam lub podobny towar/usługę. Aby konkurować na bazie cenowej, firma musi być w stanie wyprodukować produkt po niższych kosztach lub być skłonna zaakceptować mniejszą marżę zysku. Przedsiębiorstwa posiadające tę kompetencję są zazwyczaj w stanie produkować dany produkt lub usługę na skalę masową, co daje im korzyści skali, które powodują znaczne obniżenie jednostkowego kosztu produkcji. Produkty towarowe są produkowane masowo w takich ilościach, że wykorzystują proces ciągły, dzięki czemu uzyskują ogromne korzyści skali i bardzo niskie ceny. Konsumenci kupujący produkty typu towarowego zazwyczaj nie są świadomi różnic między markami i będą kupować wyłącznie na podstawie ceny; np. dopóki jest to główna marka benzyny, a lokalizacja nie jest czynnikiem, konsumenci będą wybierać najniższą cenę. Wal-Mart jest w stanie zaoferować niskie ceny, akceptując niższą marżę zysku na sprzedaną jednostkę. Ich ogromna ilość więcej niż nadrabia niższą marżę zysku.

Jakość . David Garvin wymienia osiem wymiarów jakości w następujący sposób:

• Wydajność. Wydajność odnosi się do podstawowych cech operacyjnych produktu. Dla samochodu może to oznaczać szybkie przyspieszenie, łatwość prowadzenia, płynną jazdę lub dobry przebieg na gazie. Dla telewizora może to oznaczać jasny kolor, przejrzystość, jakość dźwięku lub liczbę kanałów, które może odbierać. Dla usługi może to oznaczać jedynie dbałość o szczegóły lub szybką obsługę.
• Conformance. Zgodność to stopień, w jakim projekt i charakterystyka działania produktu spełniają wcześniej ustalone normy. Kiedy producent wykorzystujący zwoje stali otrzymuje dostawę z huty, sprawdza szerokość zwoju, grubość stali i wagę zwoju, a także umieszcza próbkę na twardościomierzu Rockwella, aby sprawdzić, czy zapewniono określoną twardość. Inspektor odbierający sprawdza również, czy spełnione są wymagania dotyczące określonych właściwości (np. walcowanie na gorąco, wytrawianie i olejowanie). Usługi mogą mieć wymagania dotyczące zgodności, jeśli chodzi o naprawę, przetwarzanie, dokładność, terminowość i błędy.
• Funkcje. Cechy są dzwonkami i gwizdkami produktu lub usługi. Innymi słowy, są to cechy, które uzupełniają podstawową funkcję produktu lub usługi. Pożądane, ale nie absolutnie konieczne, cechy magnetowidu obejmują cztery głowice, możliwość odtwarzania w zwolnionym tempie, dźwięk stereofoniczny lub przestrzenny, dzielone lub wstawiane ekrany oraz możliwość programowania na 365 dni. Przykłady usług obejmują bezpłatne napoje podczas lotu linią lotniczą lub bezpłatną dostawę kwiatów.
• Trwałość. Trwałość definiuje się jako średni czas do wymiany. Innymi słowy, jak długo produkt wytrzyma, zanim się zużyje lub będzie musiał zostać wymieniony, ponieważ naprawa jest niemożliwa? Dla niektórych przedmiotów, takich jak żarówki, naprawa jest niemożliwa i wymiana jest jedyną dostępną opcją. Trwałość można uzyskać dzięki zastosowaniu materiałów o dłuższej żywotności lub ulepszonych procesów technologicznych w produkcji. Można by oczekiwać, że urządzenia domowe, takie jak lodówki, pralki, suszarki i odkurzacze, będą służyć przez wiele lat. Można by również mieć nadzieję, że produkt, który stanowi znaczącą inwestycję, taką jak samochód, będzie miał trwałość jako podstawową cechę jakości.
• Reliability. Niezawodność odnosi się do średniego czasu produktu do momentu uszkodzenia lub pomiędzy uszkodzeniami. Innymi słowy, czas do momentu, w którym produkt się zepsuje i będzie musiał zostać naprawiony, ale nie wymieniony. Jest to ważna cecha dla produktów, które mają kosztowny czas przestoju i konserwacji. Przedsiębiorstwa polegają na tej charakterystyce w przypadku takich elementów, jak samochody dostawcze i furgonetki, sprzęt rolniczy i kopiarki, ponieważ ich awaria może spowodować całkowite zamknięcie firmy. Serviceability jest zdefiniowana przez szybkość, uprzejmość, kompetencje i łatwość naprawy. Może to być niezwykle ważna cecha, o czym świadczy mnożenie się bezpłatnych gorących linii obsługi klienta. Kilka lat temu, główny producent telewizorów reklamował, że jego produkt miał swoje “prace w pudełku”. Oznaczało to, że telewizor został zmontowany z jednostek modułowych. Za każdym razem, gdy wystąpiły problemy z zestawem, serwisant wykonujący wizytę domową musiał po prostu wymienić problematyczny moduł, dzięki czemu produkt był łatwo i szybko serwisowalny.
• Estetyka. Wygląd, wrażenie, zapach, dźwięk lub smak produktu to jego cechy estetyczne. Ponieważ te cechy są ściśle subiektywne i zależą od preferencji, jest praktycznie niemożliwe, aby zadowolić wszystkich w tym wymiarze.
• Jakość postrzegana. Postrzegana jakość jest zwykle wywnioskować z różnych materialnych i niematerialnych aspektów produktu. Wielu konsumentów zakłada, że produkty wykonane w Japonii są z natury wysokiej jakości ze względu na reputację japońskich producentów, podczas gdy 50 lat temu postrzeganie było zupełnie odwrotne. Inne cechy, takie jak wysoka cena lub przyjemna estetyka mogą sugerować jakość.

Firmy konkurujące na tej podstawie oferują produkty lub usługi, które są lepsze od konkurencji w jednym lub więcej z ośmiu wymiarów. Oczywiście, byłoby to niepożądane, jeśli nie niemożliwe dla firm, aby konkurować na wszystkich ośmiu wymiarach jakości jednocześnie. Byłoby to zbyt kosztowne, a ponadto istnieją pewne ograniczenia narzucone przez kompromisy, które muszą być dokonane ze względu na charakter produktu. Na przykład, firma może poświęcić niezawodność w celu osiągnięcia maksymalnej prędkości.

Service . Usługa może być zdefiniowana na wiele sposobów. Doskonała obsługa może być scharakteryzowana przez termin “obsługa klienta” lub może oznaczać szybką dostawę, dostawę na czas lub dogodną lokalizację.

Elastyczność . Firmy mogą konkurować na ich zdolność do zapewnienia albo elastyczność produktu lub objętości. Firmy, które mogą łatwo zaakceptować zmiany inżynieryjne (zmiany w produkcie) oferują strategiczną przewagę swoim klientom. Also, some firms are able to absorb wide fluctuations in volume allowing customers with erratic demand the luxury of not holding excessive inventories in anticipation of change in demand.

Tradeoffs . Firmy zazwyczaj koncentrują się na jednej wyróżniającej je kompetencji (rzadko na więcej niż dwóch). W przypadku niektórych kompetencji występują kompromisy. Producent samochodów wytwarzający produkt, który jest uważany za wysokiej jakości (skórzane siedzenia, wykończenia z prawdziwego drewna i wyjątkowy pakiet usług) nie będzie w stanie konkurować na zasadzie koszt/cena, ponieważ koszty produkcji tego zabraniają. Dom części samochodowych chciałby, aby jego klienci byli zadowoleni, oferując możliwie najniższe ceny. Jednakże, jeżeli dom części samochodowych chce również być w stanie wypełnić prawie każde zamówienie od klientów wchodzących, musi utrzymywać obszerne zapasy. Koszt tego zapasu może uniemożliwić domowi części oferowanie cen konkurencyjnych w stosunku do innych podobnych firm, które nie decydują się na świadczenie tego poziomu usług. Dlatego jeden dom części konkuruje na podstawie usług (ale nie kosztu/ceny), podczas gdy drugi konkuruje na podstawie kosztu/ceny (ale nie usług). Klient może być zmuszony czekać kilka dni, aby otrzymać pożądaną część; jeśli klient nie może czekać, może zapłacić więcej i kupić część od razu od konkurenta.

POTRZEBA STRATEGII OPERACYJNEJ

W zbyt wielu przypadkach funkcja operacyjna firmy nie jest dostosowana do jej celów korporacyjnych. Chociaż sam system może być dobry, nie jest zaprojektowany tak, aby zaspokoić potrzeby firmy. Operacje są raczej postrzegane jako neutralna siła, zajmująca się wyłącznie wydajnością i nie ma dla niej miejsca w korporacyjnej świadomości. Steven C. Wheel-wright i Robert H. Hayes opisali cztery ogólne role, które produkcja może odgrywać w firmie, z perspektywy strategicznej. Podczas gdy oni konkretnie omawiają funkcję produkcji, termin operacje może być zastąpiony bez utraty znaczenia. Te ogólne role są oznaczone jako etapy od 1 do 4, jak wyjaśniono poniżej.

Etap 1 firmy są powiedziane, aby być wewnętrznie neutralne, co oznacza, że funkcja operacyjna jest uważana za niezdolną do wpływania na sukces konkurencyjny. Kierownictwo, tym samym, dąży tylko do zminimalizowania jakiegokolwiek negatywnego wpływu, jaki operacje mogą mieć na firmę. Można powiedzieć, że operacje utrzymują tryb reaktywny. Kiedy pojawiają się kwestie strategiczne związane z operacjami, firma zazwyczaj korzysta z pomocy zewnętrznych ekspertów.

Etap 2 firmy są powiedziane być zewnętrznie neutralny, znaczyć one szukać parytet z konkurencja (neutralność) standardowy przemysł praktyka. Capital investments in new equipment and facilities are seen as the most effective means of gaining competitive advantage.

Stage 3 firms are labeled internally supportive, that is, operations’ contribution to the firm is dictated by the overall business strategy but operations has no input into the overall strategy. Firmy z etapu 3 jednak formułują i realizują formalną strategię operacyjną.

Firmy z etapu 4 są na najbardziej progresywnym etapie rozwoju operacyjnego. Firmy te są określane jako zewnętrznie wspierające. Firmy z etapu 4 oczekują, że operacje wniosą istotny wkład w konkurencyjny sukces organizacji. Operacja jest faktycznie zaangażowana w

większe decyzje marketingowe i inżynieryjne. Dają one wystarczającą wiarygodność i wpływ na działalność operacyjną, tak aby jej pełny potencjał został zrealizowany. Firmy znajdujące się na etapie 4 są znane ze swojej ogólnej zdolności produkcyjnej.

Ponieważ większość wielu, jeśli nie wszystkie, firmy mają większość swojej siły roboczej i aktywów związanych z funkcją operacyjną, ma to sens dla większości firm, aby dążyć do pozycji na etapie 3 lub 4. Firmy mogą, oczywiście, ewoluować z jednego etapu do następnego z kilkoma, jeśli w ogóle, pomijając etap. W rzeczywistości większość wybitnych firm znajduje się na etapie 3, ponieważ etap 4 jest niezwykle trudny do osiągnięcia.

Potrzeba strategii operacyjnej, która odzwierciedla i wspiera strategię korporacyjną, jest nie tylko kluczowa dla sukcesu strategii korporacyjnej, ale również dlatego, że wiele decyzji ma charakter strukturalny. Innymi słowy, wyniki nie są łatwe do zmiany. Firma może być uwikłana w szereg decyzji operacyjnych, których zmiana, gdyby zaszła taka potrzeba, zajęłaby lata. Decyzje te mogą dotyczyć od decyzji dotyczących inwestycji w procesy po praktyki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Na przykład Dell prowadzi kompletny łańcuch operacji, który łączy wszystkie kluczowe zainteresowane strony, od klientów po dostawców. W efekcie Dell odnotowuje ogromne zyski w wyniku wysokiego poziomu reakcji i sukcesu produktu.

Firmy, które nie wykorzystują w pełni strategicznej siły operacji, będą ograniczone w swoich zdolnościach konkurencyjnych i podatne na ataki ze strony tych konkurentów, którzy wykorzystują swoją strategię operacyjną. Aby zrobić to skutecznie, operacje muszą być zaangażowane w całą strategię korporacyjną.

Bell Helicopter wykazał się sukcesem we włączaniu swojej strategii operacyjnej do ogólnej strategii korporacyjnej organizacji. W 2008 r. światowy lider w produkcji samolotów ogłosił racjonalizację linii produktów firmy poprzez skoncentrowanie się na produkcji popularnych modeli, na które jest duży popyt. Kierownictwo Bell Helicopters planuje uzyskać znaczny wzrost zdolności produkcyjnych firmy, a następnie wzrost jej zdolności do zaspokojenia potrzeb klientów z tej pragmatycznej strategii.

Corporate executives mają tendencję do zakładania, że strategia ma tylko do czynienia z inicjatyw marketingowych. Błędnie zakładają, że rolą operacji jest wyłącznie reagowanie na zmiany marketingowe, a nie wnoszenie do nich wkładu. Po drugie, menedżerowie korporacyjni zakładają, że operacje mają wystarczającą elastyczność, aby pozytywnie reagować na zmieniające się wymagania. Te założenia nakładają nierealistyczne wymagania na funkcję operacyjną. Co więcej, na niektórych rynkach docelowych brakuje podstaw kapitalizmu, takich jak swobodny przepływ informacji. Dlatego też na kierownictwie korporacji spoczywa obowiązek realizowania strategii operacyjnych, które tworzą przewagę konkurencyjną poprzez innowacje oraz wzmożone badania i rozwój. Na przykład Apple iTunes czerpie większość swojego udziału w rynku dzięki strategicznemu i wytrwałemu dążeniu do przewagi konkurencyjnej.

Uwaga kierownictwa operacyjnego musi w coraz większym stopniu kierować się w stronę strategii. Równowaga i kierunek jego działań powinny odzwierciedlać jego wpływ na wyniki firmy w kierunku osiągnięcia celów poprzez strategię oraz na wyniki samej działalności operacyjnej, uznając, że obie te rzeczy muszą być zrobione dobrze. Linda Nielsen-Englyst zaleca czterofazowy proces formułowania i aktualizowania strategii operacyjnej: uczenie się, przegląd, dostosowanie i przekierowanie. Faza pierwsza to etap uczenia się, w którym alternatywy dla zamierzonej strategii są oceniane w praktyce. Faza druga obejmuje przegląd alternatywnych rozwiązań w czasie, pozwalając pomysłom rosnąć i dojrzewać. Faza trzecia, faza dostosowania, jest procesem analitycznym, w którym firma próbuje zidentyfikować i udokumentować finansowe uzasadnienie dla zmiany zamierzonej strategii. Wreszcie, w fazie przekierowania, firma testuje swoje pomysły w praktyce poprzez inicjatywy lokalne.

W artykule zatytułowanym Strategia operacyjna: Bold Moves, Break out Performance, Tom Godward i Mark Deck sugerują, że skuteczne zarządzanie strategią operacyjną wymaga ułatwienia i integracji kluczowych czynników organizacyjnych, które obejmują systemy zarządzania, kulturę organizacyjną, systemy informacyjne i technologiczne oraz innowacje procesowe. Dostępność i właściwe wykorzystanie kluczowej dynamiki organizacyjnej przechodzi długą drogę w określaniu prawdopodobieństwa sukcesu strategii operacyjnych i całych strategii korporacyjnych organizacji.

BIBLIOGRAFIA

Garvin, David A. “Competing on the Eight Dimensions of Quality.” Harvard Business Review, November-December 1987, 101-109.

Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations,” International Journal of Operations and Production Management. 23, no. 7, (2003): 731-756.

—.Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.

Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process,” Integrated Manufacturing Systems, 14, nr 8, (2003) 677-685.

Wheelwright, Steven C., and Robert H. Hayes. “Competing Through Manufacturing.” Harvard Business Review, styczeń-luty 1985, 99-109.

.