Dlaczego pracowników posiadających największą wiedzę o kliencie traktujemy z najmniejszym szacunkiem i płacimy im niewiele ponadprzeciętne pensje?

Kto ma wiedzę?

Czy sprzedawcy, którzy codziennie kontaktują się z klientami, nie mają najgłębszego wglądu w potrzeby klientów? Czy pracownicy obsługi terenowej, którzy codziennie są na miejscu u klienta, nie znają najlepiej wymagań klienta? Czy obsługa klienta nie powinna wiedzieć najlepiej, na co klienci narzekają i wykorzystywać tę wiedzę do ulepszania produktów i usług, które firma dostarcza?

Są w zasadzie dwa sposoby, na które możemy odpowiedzieć na te pytania. Jeden jest z góry na dół i jeden jest z dołu do góry. Oba podejścia mówią nam wiele o tym, jak postrzegamy i traktujemy ludzi w biznesie.

Organizacja odgórna

W klasycznej organizacji istnieje organizacyjny dystans pomiędzy tym, gdzie podejmowane są decyzje, a tym, gdzie znajduje się wiedza o kliencie. W firmie zorganizowanej z góry na dół podejmowanie decyzji jest na górze, a wiedza na dole. To podejście odgórne jest dominującym stylem zarządzania. Menedżerowie lub przełożeni mówią pracownikom, co mają robić i jak mają to robić. Nie otrzymują zbyt wielu informacji zwrotnych od osób na niższych stanowiskach hierarchicznych. Przepływ informacji odbywa się z góry na dół. Decyzje są podejmowane przez kilku i są wykonywane przez wielu.

Kto ma władzę?

Podejście odgórne zapewnia poczucie kontroli nad biznesem właścicielom lub kierownictwu wyższego szczebla. To niezróżnicowane, autokratyczne, “jednokierunkowe” podejście działa tylko w środowiskach niekonkurencyjnych. Styl odgórny, który można łatwo postrzegać jako szefowski lub dyktatorski, jest odpowiedni, gdy lider posiada wiedzę na temat problemu, a jego rozwiązanie jest liniowe. Oznacza to, że istnieje zestaw jasnych zasad i tylko jedno rozwiązanie. Wtedy efektywność może być zwiększona dzięki podejściu odgórnemu. Na przykład, aby zbudować samochód w zakładzie produkcyjnym szczegółowy plan krok po kroku jest dostarczany przez starszych, doświadczonych menedżerów do pracowników linii montażowej.

Jaki obraz przywódcy mają swoich pracowników?

Ludzie na górze widzą siebie jako lepszych od pracowników i pracowników na niższych poziomach hierarchii. Chociaż każdy ma swobodę w tym, jak reagować na efekty zewnętrzne, kto może winić menedżerów, jeśli cały system wymusza myślenie hierarchiczne? Niemniej jednak pomysły na rozwiązania są tworzone przez nielicznych, co przyczynia się do myślenia wyższościowego i izolacji. Ludzie na niższych szczeblach hierarchii postrzegani są jako figury szachowe, które po prostu wykonują w określony sposób powierzoną im pracę. Najczęściej ten punkt widzenia idzie w parze z założeniem, że pracownicy są leniwi i trzeba ich motywować do pracy. W rezultacie niższe poziomy hierarchii lub działy są często outsourcowane do krajów o niskich płacach, jak na przykład obsługa klienta lub produkcja.

Społeczeństwo oparte na wiedzy

Żyjemy, szczególnie w Europie i zachodniej części świata, w społeczeństwie opartym na wiedzy, gdzie problemy są złożone, a rozwiązania nie są już tak proste. Zasady są rozproszone i nie ma jednego rozwiązania dla złożonych problemów, z którymi większość z nas styka się w swojej pracy. Każdego dnia pojawia się nowa konkurencja i zakłócenia. Zmiana jest nieunikniona. Czy nadal jest możliwe, aby kilka osób nadzorowało całą organizację i wiedziało, jaki jest najlepszy sposób rozwiązywania problemów we wszystkich obszarach organizacji?

“Społeczeństwo oparte na wiedzy odnosi się do typu społeczeństwa, które jest potrzebne, aby konkurować i odnosić sukcesy w zmieniającej się dynamice gospodarczej i politycznej współczesnego świata. Odnosi się do społeczeństw, które są dobrze wykształcone i które w związku z tym polegają na wiedzy swoich obywateli, aby napędzać innowacyjność, przedsiębiorczość i dynamizm gospodarki tego społeczeństwa.” – Organizacja Państw Amerykańskich

Formy wiedzy

Istnieją dwa rodzaje wiedzy: wiedza jawna (explicit knowledge) i wiedza ukryta (tacit knowledge). Wiedza jawna może być przekazywana między jednostkami. Często pojawia się ona w pisemnych instrukcjach, danych lub formułach naukowych. Wiedza ukryta natomiast jest trudna do sformalizowania, przez co trudno się nią dzielić, a nawet komunikować. Odnosi się ona do osobistych, subiektywnych spostrzeżeń lub intuicji.

Tworzenie wiedzy

Wiedza jest niezbędna w naszym dynamicznym i szybko zmieniającym się świecie. Jak więc tworzona jest nowa wiedza?

Wiedza jest tworzona poprzez systematyczne udostępnianie know-how jednostki większej grupie.

Model SECI

W swoim artykule Nonaka i Konno opisują tworzenie wiedzy jako “spiralny proces interakcji pomiędzy wiedzą jawną i ukrytą”. Interakcje pomiędzy tymi rodzajami wiedzy prowadzą do tworzenia nowej wiedzy.” Wyróżnili oni cztery etapy.

1. Socjalizacja

W pierwszym, etapie socjalizacji, wiedza milcząca jest dzielona między jednostkami. Poprzez wspólne spędzanie czasu i wymianę informacji dzielone są osobiste spostrzeżenia. Prowadzi to do formowania większej jaźni, gdzie jednostka akceptuje milczącą wiedzę innej osoby.

1. Eksternalizacja

Drugi etap nazywany jest eksternalizacją. Na tym etapie wiedza milcząca jest wyrażana w zrozumiałych formach, które mogą być dzielone z innymi i przez nich rozumiane. Idee i intencje jednostek łączą się, budując w ten sposób grupę wspólnych myśli.

1. Kombinacja

Kombinacja wyznacza trzeci etap modelu SECI. Wiedza jawna zostaje usystematyzowana tak, że staje się użyteczna dla innych grup.

1. Internalizacja

W ostatnim etapie, internalizacji, jednostka identyfikuje wiedzę istotną dla siebie. Poprzez zdefiniowane koncepcje, strategie lub metody jawna wiedza organizacji jest internalizowana przez jednostkę.

Połączenie jawnej wiedzy środowiska, grupy lub organizacji z wiedzą ukrytą jednostki daje podstawy do tworzenia nowej wiedzy. W ten sposób spirala jest kontynuowana z ponowną socjalizacją.

Organizacyjne uczenie się

Podejmując próbę postrzegania organizacyjnego uczenia się jako podejścia strategicznego, Crossan i Berdrow opisali proces organizacyjnego uczenia się w ramach 4I. Składa się on z czterech etapów: intuicji, interpretacji, integracji i instytucjonalizacji. Etapy te są podobne do modelu SECI. Organizacyjne uczenie się jest budowane na intuicji jednostki. Te doświadczenia są interpretowane i integrowane na poziomie grupy, tak że w końcu nowa wiedza jest instytucjonalizowana w organizacji.

Gdzie powstaje nowa wiedza?

W swoim studium przypadku z Canada Post Corporation (CPC) Crossan i Berdrow dokonują rozróżnienia pomiędzy dwoma rodzajami intuicji. Po pierwsze, jest to intuicja ekspercka, która jest zdolnością do rozpoznawania wzorców z przeszłości. W wywiadach z pracownikami CPC umiejętność ta została przypisana CEO.

Intuicja przedsiębiorcza jest drugim rodzajem. Jest to zdolność do uświadamiania sobie równoległych zdarzeń i tworzenia nowych połączeń w celu przewidywania przyszłych możliwości. Ten intuicyjny i innowacyjny wgląd, wbrew oczekiwaniom, nie został przypisany CEO.

Innymi słowy, zdolność do wymyślania innowacyjnych rozwiązań nie jest kojarzona z CEO firmy. Nawet jeśli CEO w dawnym, zorganizowanym odgórnie CPC miał moc decyzyjną, brakowało mu najbardziej aktualnej wiedzy, aby przewidywać nowe trendy. Nie wiedząc co się dzieje, jego moc decyzyjna stała się przestarzała.

Kto znowu ma moc?

W organizacji top-down informacje przepływają tylko w jednym kierunku. Dlatego dyrektor generalny nie otrzymuje informacji zwrotnych z niższych poziomów hierarchii. Dostępna wiedza jest po prostu ignorowana i dlatego nie może być zinstytucjonalizowana i wdrożona w procesy i rutyny w organizacji.

Model SECI, jak również ramy 4I pokazują, że wiedza jest tworzona w jednostce. Wiedza o klientach jest zdobywana przez pracowników poprzez codzienne interakcje z nimi. Jak zauważają Nonak i Konno:

“Proces zdobywania wiedzy jest w dużej mierze wspierany poprzez bezpośrednie interakcje z dostawcami i klientami.”

Czy to nie wyposaża pracowników na najniższym szczeblu hierarchii w największą władzę?

Zasada bottom-up

Podejście od dołu do góry

Podejście od dołu do góry definiuje się jako “przechodzenie od małych lub podrzędnych jednostek do większych lub ważniejszych jednostek, jak w organizacji lub procesie.” Czy to nie ironia, że definicja już wskazuje, że podrzędne jednostki są mniej ważne, gdy w rzeczywistości jest odwrotnie?

Jak widać na wykresie bottom-up, teraz klienci, jak również pracownicy, którzy współdziałają z nimi na co dzień, są na górze. To nie tylko podkreśla koncentrację na kliencie, ale również to, że wiedza o kliencie jest ceniona. Ogromny potencjał, który tkwi w “zbiorowej wiedzy i kreatywności całej organizacji” zostaje wykorzystany, ponieważ podejście oddolne tworzy podstawę do dzielenia się wiedzą i współpracy. Tworzy to również zaangażowanie pracowników, ponieważ osoba posiadająca wiedzę jest zaangażowana w identyfikację i dostarczanie optymalizacji. To ponownie zwiększa satysfakcję z pracy i motywację poprzez większe zaangażowanie i identyfikację z byciem częścią rozwiązania.

Decyzje są teraz podejmowane przez tych, którzy posiadają wiedzę.

Jak pracownicy są postrzegani w organizacji oddolnej?

Pracownicy są traktowani jak partnerzy na poziomie oczu, którzy są zaangażowani w procesy podejmowania decyzji. Docenia się ich poprzez pytanie o zdanie w celu rozwiązania problemu. Są postrzegani jako osoby, które są w stanie przyczynić się do sukcesu całej organizacji. Ich umiejętności i wiedza są doceniane. “Oddolne style zarządzania pozwalają na pełne wykorzystanie talentów pracowników.”

Czy w ogóle potrzebujemy menedżerów i kadry kierowniczej?

Przy wszystkich korzyściach, jakie przynosi podejście oddolne i sposób, w jaki traktowani są pracownicy, pojawia się pytanie, czy menedżerowie i kadra kierownicza są zbędni? Choć dla wielu pracowników praca i cel menedżerów średniego szczebla wydają się nieoczywiste, to jednak istnieje (teoretyczne) znaczenie tego stanowiska. Z definicji menedżer to ten, który kontroluje alokację zasobów. Są to ci, którzy zapewniają pracownikom wsparcie i materiały tak, że jednostki mogą wykonywać swoją najlepszą pracę.

Najlepsze z obu światów

Stewart et al. wykazały, że łączenie oddolnych i odgórnych procesów dostarczyć najlepsze z obu podejść. Ich badania wykazały, że wyłącznie odgórna koncentracja nie zdołała stworzyć wystarczającego zaangażowania pracowników. Jednakże, czysto oddolne podejście nie był w stanie wygenerować niezbędne zasoby do realizacji inicjatywy.

Połączenie obu podejść pozwala organizacji rozwijać się. Zarządzanie zapewnia ramy, które określają, jakie działania i zachowania są w zakresie celu organizacji. Kierunek rozwoju organizacji wyznaczany jest przez kierownictwo. To, w jaki sposób zostaną zrealizowane kamienie milowe do osiągnięcia zdefiniowanej wizji, leży już w gestii indywidualnego, autonomicznego pracownika. Tego, który wie, co jest najlepsze dla organizacji.

Jakie podejście ma Twoja firma?

Sprawdź swój styl zarządzania!

Odniesienia do wymienionych artykułów znajdują się w dalszej części:

Crossan, M. M. i Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, Issue 24, p. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. i Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”: Budowanie fundamentu dla tworzenia wiedzy. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. and Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: Korzyści z łączenia podejść top-down i bottom-up. Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Issue 3, p 240-246.

.